【#21:M&Aのプロセス】~技術者こそ経営者を目指せ!~ イノベーションリーダーが知っておきたい30のチャート | イノベーション創出のヒント JMA GARAGE

【#21:M&Aのプロセス】~技術者こそ経営者を目指せ!~ イノベーションリーダーが知っておきたい30のチャート

日本能率協会の上席アドバイザーエグゼクティブフェローの五十嵐氏による本連載コラム。
今回のコラムでは、M&Aのプロセスをご紹介します。

今回は、企業が非連続的な成長を遂げるための最も有効な手段であるM&A(事業買収)のプロセスについて考えてみましょう。

始まりは経営戦略から

自社の経営戦略、事業ポートフォリオ戦略に基づき第1フェーズのM&A戦略の策定が始まります。

Chart21:M&Aのプロセス

第2フェーズではターゲット候補のスクリーニング、ターゲットの絞り込みを行い、経営の意思決定を行います。
ここにおけるターゲットは、「自社の経営資源を投入することでターゲットが自律的に成長し発展が加速するケース」が良く、過大なシナジーを想定し評価することは避けるべきです。

そして、第3フェーズではターゲットの詳細情報を入手し、自社の成長戦略の実現可能性の確認を行うとともに交渉を行います。

交渉は敬意をもって

最終的に、ターゲットの企業価値を様々な角度から検討し提示する条件の検討を行います。交渉は相手の立場に立って考え、敬意をもって行うことが大切です。諸条件も含めた最終交渉を行い、両者が合意できれば売買契約が締結され、株式譲渡が行われることになります。

最も重要な経営統合計画

第4フェーズは契約終了後のPMI(買収後の経営統合)を含む重要なフェーズです。経営統合計画は、相手社の成長発展の観点を中心に据え、交渉の過程の中でも十分な検討を行い、契約締結以前に詳細計画、実行体制等を考えておくことが必要です。

株式譲渡後100日で何をするか

経営統合計画が計画通りに進展しているかどうかのチェックは適宜必要です。
そして、M&Aプロセス実行時に考えた価値創造の仮説が異なっていると判断した時は、仮説の見直しを行い、適宜、実行計画を修正して取り組みます。

これらの取り組みは、株式譲渡後100日の取り組みが特に重要です。

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五十嵐 弘司

五十嵐 弘司
1980年に味の素(株)入社、バイオ精製工程のプロセス開発に従事。1998年からアメリカ味の素(株)アイオワ工場長、技術開発センター長を経て上席副社長。2009年、味の素(株)執行役員経営企画部長、その後、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員に就任。
中期経営計画の策定、M&Aの実務実行など、味の素(株)で経営の中枢を担う。また、技術統括・情報統括として、イノベーションの実現、グローバル展開、ICT活用やデジタル化を推進した。
現在、一般社団法人日本能率協会上席アドバイザー エクゼクティブフェロー、公益社団法人企業情報化協会上席顧問 エクゼクティブアドバイザー等を歴任し、日本産業界の再成長にむけ取組み中。
「競争優位を実現する成長戦略と経営基盤」ほか、企業経営に関わる多数の講演実績がある。著書「技術者よ、経営トップを目指せ!」(2019年11月、日経BP)を出版。

近日公開予定のChart(各記事公開後にリンクが貼られます)

Chart15:企業価値を算出する方法(DCF法)
Chart16:企業のかたち
Chart17:経営のスタンス
Chart18:「これまで」の経営戦略、「これから」の経営戦略①
Chart19:「これまで」の経営戦略、「これから」の経営戦略②
Chart20:2類型ある企業成長の取り組み
Chart21:M&Aのプロセス(本コラム)
Chart22:M&Aの領域設定
Chart23:M&Aを成功に導く要因

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